非正式组织的含义以及与正式组织的整合路径(理解)★★★(一)、非正式组织的含义非正式组织:独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。非正式组织往往存在类似圈子、派系的小团体。正式组织:两个或两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的、处于系统关系的物的要素、人的要素和社会要素组成的有机整体。(二)、非正式组织与正式组织的整合非正式组织对正式组织的影响既有积极的一面，也有消极的一面。因此，二者的整合需要发挥非正式组织的积极作用，减少其消极作用，营造有利于二者整合的组织文化环境。1、重视非正式组织的作用(1)满足组织成员的需要。(2)有利于促进组织内部沟通。(3)有利于增进组织成员间的默契，增强凝聚力。(4)有利于组织活动的有序开展。2、减少非正式组织的消极作用非正式组织对正式组织的影响也有消极的一面。具体表现在:与正式组织目标的冲突;小道消息、流言影响组织沟通;对成员吸引力过大影响工作投入;对正式组织中领导的权威形成挑战等。因此，组织需要充分认识非正式组织可能产生的消极影响，避免其破坏作用。(1)通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突。(2)加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延。(3)关心成员的工作、生活状况，对非正式组织进行正确引导。(4)鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威。(5)营造有利于整合的组织文化和氛围。管理幅度设计(理解)1、管理幅度与管理层级的关系当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少;反过来，管理幅度越小，组织层级也就越多。2、管理幅度设计的影响因素有效管理幅度受到诸多因素的影响，需要考虑管理者和被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件与环境以及成员的差异性等方面。(1)工作能力:这里说的工作能力是指管理者和被管理者的综合能力，包括知识、经验、理解能力、表达能力、概括能力、应变能力等。(2)工作内容和性质:管理工作的内容和性质会对管理幅度设计产生重要影响。(3)工作条件与环境:管理工作的辅助体系、助手配备情况、沟通工具的发达程度和信息化程度、业务活动的地理分布、政策的稳定性等工作条件和环境方面的因素也会影响有效管理幅度，需要在管理幅度设计中加以考虑。(4)成员的差异性:有效管理幅度还受到组织成员的文化背景、价值观、对待工作和生活的态度、忠诚度等因素的影响，上下级之间、成员之间的差异性越大，达成共识的难度就越大，能够实行有效控制的幅度也就越小。组织设计中的集权与分权(理解)1、职权的来源与形式从组织设计的角度分析，组织中各层级的权力来自其职位，因此又称为职权。职权有以下三种类型:(1)直线职权:直线职权是指管理者直接领导下属工作的权力，自组织的顶端一直延伸到底部，形成一条线形的指挥链。(2)参谋职权:参谋职权是指组织中的参谋人员拥有的某些特定的权力，如建议、审核、对直线职权的评价等，是对直线职权的一种补充。(3)职能职权:直线管理者除了听取参谋的建议之外，必要时还可以将部分职权授予其他个人或职能部门，被授权方可以是管理者直接管理的下属，也可以是自己管辖之外的部门。2、集权与分权集权是指决策权集中在组织高层的一种权力系统。分权是指决策权分散在组织各部门的权力系统。在集权组织中，组织的最高管理者拥有更多决策权，因此具有容易协调的优势。但是，集权的消极作用:(1)由于掌握现场信息的下属部门管理者并不拥有决策权，需要逐一向上级请示，导致决策所需时间增加，影响决策的效率和质量;(2)由于下属部门管理者不能参与决策，会影响其归属感和认同感。分权组织虽然具有参与性强，有利于增强归属感、认同感的优势，但也存在由于决策权分散导致协调困难等问题。3、影响分权程度的因素影响组织分权程度的因素包括以下五个方面:(1)组织规模。组织规模越大，管理层级、部门数量、管理人员势必越多，沟通路径和复杂性增加，需要及时分权以分担管理人员的压力，提高决策的速度和质量。(2)政策的统一性。如果组织内部结构相似、政策统一，则可以采取集权的方式进行层级整合;反过来，如果组织各部门之间差异较大，需要采取不同的政策以保证其发展，则需要提高分权程度。(3)成员的自我管理能力。分权是以下级部门管理者和组织成员的自我管理为前提进行的，如果各级管理者、组织成员的自我管理能力强，就为分权提供了充分的条件。与此同时，自我管理能力越高，组织成员越需要独立开展工作，分权正好能够满足这种需求。因此，在知识经济时代，学习型组织分权程度较高。(4)组织的可控性。集权应以不妨碍下属履行职责、有利于调动积极性为宜，而分权应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不致失控为准。(5)组织的发展阶段。通常，组织在生成、成长阶段应当适度集权;在成熟阶段、衰退阶段则需要提高分权程度，以调动各部门的积极性，提高组织对内外环境变化的适应性;当衰退不可避免、组织进入再生阶段时，需要通过强有力的领导来力挽狂澜，因此有必要提高集权程度。4、分权与授权的区别(1)授权的含义分权和授权是两个极相似的概念，其实质都是权力的转移，但二者又有着本质的区别:分权是权力在组织系统中的分配，而授权是组织中的管理者将部门职权授予下属或参谋，由其代为履行职责的一种形式。分权的主体是组织，而授权的主体是拥有职权的管理者。分权的对象是部门或岗位，内容全面，而授权的对象是具体的人员。授权内容也局限在上级管理者的部门职权;分权具有恒久性，往往伴随着组织结构的调整而调整，授权则更加灵活，可以是长期性的，也可以是临时性的。具体而言，授权有以下含义:①工作任务安排;②权力转移;③明确责任。5、有效授权的影响因素影响授权有效性的因素主要包括以下方面:(1)授权内容。要想发挥组织成员的积极性、主动性和创造性，组织就需要进行充分授权，但授权内容应当适中。如果授权内容过多，可能影响上级管理者的权威;授权内容过少，不仅不利于下属积极性的发挥，而且不能减轻管理者的负担。(2)信息的共享程度。得到授权后，接受方需要在允许的范围内做决策，需要相关信息的支撑。因此，信息共享程度会对授权的有效性产生重要影响。(3)授权者的主观态度。授权者是授权过程的起点，其主观态度对能否进行有效授权具有决定性影响。这种主观态度包括权力观、授权意愿、责任心等。(4)接受方的条件。接受方需要具备一定的条件，如与授权内容相关的知识、能力、经验和责任心等，这样才能高效率地完成任务。因此，接受方的条件会影响授权的范围与效果。(5)隐含的奖励。有效授权的另一个影响因素是授权过程隐含的奖励，包括物质层面和精神层面的奖励。6、授权的原则(1)目的性原则。作为管理活动的一部分，授权应该有明确的目的。(2)信任原则。权力的授予要以双方信任为基础，这就要求上级管理者充分信任下属。(3)权责一致原则。权责一致的原则要求管理者充分授权并鼓励下属承担相应的责任，这样不仅能够提高授权的有效性，也有利于人才的培养。